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倒行逆施 管理好你的老板

管理是一条双行线,老板管理经理,经理同时也能够"倒行逆施"管理老板。好的下属可以花一定时间和精力"管理"好上司,并在与上司的博弈过程中取得上司与自己的利益最大化,从而实现"双赢"。

作为一名上任半年的部门经理,沈先生最近总是和老板 "不大对劲"。上个月,他准备在部门内部进行一次人员调整,并实行一项全员绩效考核计划。但这项计划遭到了上司的坚决否定,理由是他所领导的部门,目前效益很好,如果贸然变动,风险太大。这让他感觉无可奈何。沈先生的烦恼其实是职场中的普遍现象,而很多职场中人因为不能很好地处理这个问题,从而给自己的职业发展带来很大障碍。

  经理人是老板的下级,经理人要想使自己的工作卓有成效,就必须象领导下属一样领导上级,后者可以称之向上管理。管理其实是一条双行线,上司管理下属,下属同时也能够"倒行逆施"管理上司。好的下属通过花一定时间和精力"管理"好上司,并在与上司的博弈过程中取得上司与自己的利益最大化,从而实现"双赢"。 现实的情况是,大多数职场中人不仅没有认识到管理上司的重要性,他们甚至根本就不相信上司也是可以"管理"的。

  按照尤西姆的说法:向下的管理就是雇能干的人,设计合理的薪筹制度,考察他们的绩效,并在规定期限内完成任务,另一方面还要使老板获得某种战略眼光或者为他提供某种计划。

管理上司有章可循

  瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授霍洛维次提出了十项管理上司的法则,帮助所有经理人改善与上司的关系,改进决策的速度与品质,并增加信任感。

  1、帮助上司做决策

   ◎ 提醒上司,上次讨论了什么、目标是什么;提醒他过去因为议而未决造成哪些问题。
   ◎ 告诉上司你希望他做什么,哪些项目最需要他的协助?扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准。
   ◎ 提出事实或资料来化解可能的争议;多用图表和影像来帮助他快速进入情况。
   ◎ 会议结束后,以书面记录上司的决策,确保沟通无误。切莫公开批评最后的决策,而成为这个决策的最佳守护人。
  
  2、管理上司的时间

  问题愈简单,让上司花在上面的时间就要愈短,帮他准备资料、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。不要把例行性问题与重要问题混为一谈。
  3、不需要他的意见,就不要去问他

  ◎ 避免拖延,先挑对时间;节省长官的时间,不仅要锁定重大议题,还要挑对找他做决策的时机。
  ◎先见林,再见树。先从基本任务谈起,提醒上司你的目标是什么,目前进度如何,哪些地方需要他提供意见。

   4、信息不是资料

  给老板的信息必须经过筛选、分类、强调视觉效果、抓出重点。经理人的工作是将搜集的资料转为有用的信息。不要只给坏消息,也不要略过某些关键信息。参与上司非正式人际网,帮助掌握环境。

  5、不要只带问题来见他,连解决办法一起带来

  明确订出可行做法、工作项目、期限及必要的人力资源。所以,不是把难题丢给上司,而是清楚告诉他,在这些解决问题的步骤中,需要他帮忙的地方。

  6、不要以为上司知道的跟你一样多

  不要以为上司知道的跟你一样多,而是假设他有了解的能力;教会他。因他看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌握比较准。所以你有两种选择。

  第一种是喂一堆上司不懂的技术性资料,迫使他同意。这方法可能有效,确也可能造成沟通障碍,导致双方信赖不足。第二种则是教育上司:利用易懂的语言、文章、举例、标杆做法与摘要方式,帮助他掌握问题。有了了解,你们的关系就不再那么紧张,信赖感有助于更好的决策。

   7、授权:不断试探

  职务上的授权并不容易定义,这时,你也有两种选择。第一种是打安全牌,凡事征询上司。它的后遗症是上司可能认为你无法担任重任。另一种做法,则是先做了决策再说,但事后才发现自己原来并没有决策权。试探水温是介于这两种方法之间的较佳策略,对于无前例可循的状况,尤其适合。

   8、不要承诺无法达到目标

  不要承诺无法达到目标,避免意外状况:信任感会打折!信任感无法一夜间培养出来,你必须避免因为说到做不到,或者意外连连,而被上司认为不值得信赖。自己无法处理的案子,不要承诺完成期限,应该在计划开始之前,与上司商讨优先级,以免自己成为日后阻碍进度的瓶颈。要避免意外状况发生,最好与上司一起进行风险评估,设定愿意共同负责的前导指针,以便掌握意外。

   9、管理文化上的差异

  管理上司不仅要了解他的人格特质,还要了解自己的倾向。假如你是流程取向的人,你可能会以正反并陈,条列任务的方式提案,万一你的上司是个行动派,不如给他一份摘要就够了。

  10、书面文件不可草率

  很多人以为上司反正还会修改,所以书面文件草率处理,表格没做完,内文没有通顺、资料遗漏等。草率会影响别人对你的信赖,当修改和补充愈来愈频繁,不久后,你原有的授权,也将会被上司收回。

  推动组织内的创新或改变,是一件很复杂的事,更充满许多误区。 一般人谈到如何管理上司时,很容易陷入盲点。麦肯锡顾问公司总经理M. Maletz认为,这个议题暗示提出建议的员工比上司更聪明、更有见识,也更有能力。BBM人力资源顾问公司董事长B. Moses女士认为,要让上司接受新的做法,首先便是要了解他的立场。大部分人的沟通过程,只站在自己的角度;以自我为中心的立场来构思计划,只对自己有意义。而被拒绝的人,通常都会直接假设上司是个抗拒改变的混蛋。因此B. Moses强调:变革必须以其利益来进行促销。要促销并传播变革带来的利益,首要了解组织内部生态。这是推动新作为时,最复杂的任务。什么是组织生态呢?简单来说便是谁在组织内握有实权,而这种权力又是如何被掌握与行使。接着要评估这个提案的受益人是谁。也就是当创新或变革成功,内部会有多少人可以受惠。如果只有你得到利益,没有人会接受你的建议。而这些利益与达成过程,必须以书面资料提列,否则口说无凭,谁也不信。最后要分析你的建议对上司的影响。在分析之前,必须先了解上司通常在什么激励下才会采取行动,平日营运方向又是什么?如此才有可能说服上司,变革对他们很重要。

  管理好上司就是双方建立起一种相互信任、相互尊重、相互依赖的积极、健康的工作关系。下属在不断协助上司的同时,也不断得到上司的支持,以实现双方关系的良性发展。当你真正开始"管理"上司,你会发现你是作为一个伙伴而不是下属进行工作。作为伙伴,上司会给你更多的责任,这些责任将使你事业进步,并在工作中获得更多的满足感。试试看,你将会从有效处理与上司关系中获得满意的结果。


  • 倒行逆施 管理好你的老板

文章来自范文写作转载请注明出处(www.69fw.com)时间:2013年07月27日 来源:网络
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